电院、规划院、环艺院，还成立了三个建筑设计工作室。把咨询、规划、建筑、室内、园林景观、电气智能化、房地产等专业形成完整的一条设计产业链，由原来的纵向并列结构变为横向并列结构，由综合走向专业。而调整后项目的管理协调由管理中心统筹安排，三个专家工作室为生产、科研单位，财务独立核算。

    从中国建筑设计研究院的组织模式调整情况来看，各专业工种独立成为个体单元。调整后组织模式更加强调各专业设计部门的特色领域的专长，在专业分工的基础上更加强调相互的合作。从项目人员组成方面，很明显人员组成不再受到行政的体制约束，人员的组成跨专业跨部门，根据项目的要求可以组成一个完全与之适配的团队。国外工程咨询公司主要的管理方式，是矩阵式组织结构和项目管理，公司拿下咨询项目后，从各业务部门协调人员组成适合的团队，从从始至终对项目负责。项目部(或组)由经理全权负责，制定项目计划、控制质量、进度和成本。

 

专业化选择的条件

    客观的分析，专业化的选择并非适合所有的设计院。对单个设计院而言，要看专业化的选择是否符合业主的需要，是否符合市场发展的趋势。当然也要看自身的特点和条件。有些设计院的市场定位是区域性市场，业主对设计单位的要求是希望能够从头到尾各方面都由一个设计单位完成。

    对于规模较小的设计院而言，走专业化发展的道路需要更加注重外部的协作，通过多个专业事务所来共同完成一个项目。协作、配合成为关键，由于目前缺乏明确的政策规定，相互扯皮、推卸责任的情况也常见。

    但是对于大型建筑设计院来说，实现资源整合，提高规模效应，专业化是可行之路。规模大并不意味着竞争力强，国内的设计院资源不够集中的问题突出，人力资源、技术资源分散在各个所或分院，由于本位意识或管理不到位，设计院很难将整体的资源优势转化为竞争优势。通过市场目标的聚焦、组织模式的调整以及专业化流程的重组我们可以把资源集中，通过实施项目管理解决资源利用的问题。

 

探索适合本土市场的专业化模式

    目前国内已经有部分大型建筑设计院开始了专业化的探索，但是由于探索时间较短，成功实施者不多，国家对于专业分工的行业性政策缺乏，这些探索者无疑会承担更多的风险。其次，专业化的变革涉及到对设计院的市场意识、人才培养、业务流程、项目运作等方面的调整，特别是内部利益格局的变化将成为变革最大的阻力。

    国外的专业化发展确实已经比较成熟，但国内的市场不同、政策不同，我们必须探索适合本土市场的建筑设计院专业化的发展道路。市场永远是检验改革成功与否的标准，我们期待通过改革发掘一批能够适应市场的、有国际竞争力的本土建筑设计企业。

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