前言

07年6月，笔者在设计院工作人员的陪同下，对两个大型总包工程的现场进行了实地调研。本文从透析现场管理的角度，对设计院向工程公司转型中的问题进行梳理，试图明确问题的解决方向。

关键词：工程公司、工程总承包、项目管理

两个半小时飞机，两小时汽车，这就是从设计到实施的距离。

县城偏角一个巨大的山谷里，仿佛月球基地似的竖立着一个个现代化的大型工业生产线，以及尚未完工的厂房、仓库……，与周围原始的山林形成了鲜明的对比。在一个略显简陋的办公室里，这个总包现场的项目经理——一个极具个人魅力的小个子——以超脱项目的姿态向我们阐述了他的难处。

这是一个大型工业设计院的总包工程，长期树立的设计品牌和大量的专利技术使得这家设计院拥有了进入总包的先决优势，06年他们的总包工程完成量在全国名列前茅，总包利润占到了院利润总额的80%以上。但即使这样，与国外大型工程公司相比，仍然有很多不适应和欠缺的地方存在，甚至可以说差距巨大，当然这些反过来也说明它能够提升的空间很大。

就总包现场管理而言，目前比较突出的是两个方面的问题。

对内，作为项目经理难以协调设计和采购的相关工作。

按国际惯用的工程总承包管理模式，以EPC为例，项目经理下面会设置设计副经理与采购副经理，跟施工、调试、安装等副经理并列。设计副经理和采购副经理由相应的职能部门派出，对项目中设计和采购的相关事宜进行协调并总体对项目经理负责，项目经理对项目的设计与采购相关工作拥有最后决定和考核权。

但在实际的项目运作中，由于设计业务的传统强势和技术挂帅的任职思路，以设总的资历和能力很难把他放到项目经理下面任设计副经理，若任命低于设总资历的人则又无法协调控制各专业的设计实施，所以这个大型设计院的总包现场项目部并没有设置设计副经理的岗位，而是将设总与项目经理平级协调。由于日常工作中项目经理并不深入设计程序，这就导致项目经理手下的各项目主管或工程师无法去督促比他们高一级并同时负责很多项目的设总，即使项目经理出面，设计的程序进度也无法完全服从总包的程序进度，于是就造成了设计与总包现场的脱节，双方都不满意。

类似的，设备和材料采购由于占据了总包费用中比较大的额度，也是由院里直接管理，虽然在项目部中挂了采购副经理一职，但由于项目经理对采购没有权限，采购经理需要一直在外地各厂家跑很少到现场，对于采购相关工作和进度，项目经理也难以协调。

以上情况直接造成了项目协调成本的增加和资源效用难以发挥最大功效。

对外，现场项目部对分包商的控制能力不足。

一方面，项目部人员都知道要施行精细化管理，分包越细越好；但另一方面，却由于能力和资源的缺乏不得不采取大块分包的方式。在大块分包的方式下，很多利润和效益就被分包商攫取了。现场项目部在事实上承担了类似工程建设指挥部的职责，这显然不符合工程总承包纵向一体化的初衷。于是我们就看到现场项目部的工程师一次次的催促分包商加快进度或改善施工方式时，分包商一次又一次找理由搪塞的画面。

120米的塔台顶上，即使已能纵览工地全景，我们仍然无法看到山外是否一马平川，况且也许，山外还是山？

由于工程建设大环境受苏联模式影响太深，虽然被大家一直认可并看好，但工程总承包在中国一直就被束缚着手脚，难以完全尽情发挥。在大型设计院向工程公司转型这一方向被广泛认可并有了政策依据后，各类总包业务取得了迅猛的发展，就目前存在的问题，笔者认为还是应该从企业管理的层面进行分析。

第一， 应该明确企业对总包工程的战略定位。

这里的战略定位一般来说主要有利润中心、成本控制和能力培养三类。利润中心是工程公司对总包的终极定位