考核是企业人力资源管理中最重要也最容易引起是非争端的一个环节。就勘察设计行业这一领域而言，在绩效考核中，有哪些共性的、容易引起内部矛盾冲突的问题需要引起特别注意呢？
在谈论勘察设计行业员工考核常见问题之前，有必要先对勘察设计行业的发展轨迹做一个简单梳理。勘察设计行业在我国从计划经济向市场经济的转轨过程中具有一定的代表性特征：1984年前基本为纯事业单位，国家拨款；1984后实行“自收自支、自负盈亏”后，基本转换为事业单位企业化运作；1999年后，随着国家、行业改制政策的出台，陆续改制成科技型企业。这一历史背景对于我们解决目前国内勘察设计单位绩效管理问题具有重大现实意义。
下面，结合自己在勘察设计组织架构设计与薪酬绩效管理领域多年的咨询实践案例，我想谈谈勘察设计企业员工考核方面的常见问题，并提出一些个人建议。
一、考核体系的搭建必须兼顾组织架构与业务运作模式的各自特点
长期以来，我国的勘察设计单位大多沿用以往的“苏联模式”，按照专业分工的原则设置各个专业部门，特别是在一些规模大、专业多的大型设计院内，这一情况更加明显；而同时，现有设计院所承接的大部分项目基本上都由各个部门来协作完成，所采取的方式往往是先选定一位项目经理，然后从各个专业部门抽调相关人员组成项目组来进行业务运作。这样就使得在同一组织内部出现了纵向、横向两个纬度，也就是我们常常提到的“矩阵化”结构。因此，整个考核体系的搭建工作也必须适应这一结构的需求。
但是，在目前大部分勘察设计单位中，却往往存在这这样的情况：人员的人事管理、考核、分配由部门负责人负责，而项目任务的计划安排、进度、质量等由项目经理负责。这样就在管“人”与管“事”上人为的拆分，从而导致权责边界不清晰——部门负责人客观上无法对各个项目实际运转情况掌握第一手资料，使最终的考核、分配容易受到人为因素影响，不够客观；而项目经理由于缺乏人事、考核、分配的权利，在项目运作过程中往往需要通过部门负责人来协调工作，从而导致项目进度控制、质量控制等环节出现问题。这也是在很多的设计单位中，“项目经理负责制”无法真正到位的核心原因。
因此，真正理想的、适应“矩阵化”组织架构的考核体系，本身也应当是“矩阵化”的，它应当包括纵向的人事考核与横向的项目考核两个相对独立的体系。在不同的体系中，各个考核客体的角色定位、工作职责、考核指标、分配机制上都应该自成体系。
举例来说，设计部门甲中的员工A，在纵向体系中岗位是主任工程师，在人事考核中就应该按照该企业对于一个主任工程师的基本要求对他进行考核、分配，这些是相对固定的；在他参加项目接受项目考核时，情况就有所变化了，他可以担任项目经理、项目副经理、主要的设计人员乃至一般的项目助理人员，同时也主要根据他在项目运作的角色来进行考核和分配。最终，汇总他这一年度在人事考核与项目考核的成绩，可以形成一个全面的评价。只有这样，才能做到纵横两条线，虽然交叉却不交杂，真正适应企业的组织与业务特点。
二、考核指标的制定必须兼顾一线人员和二线人员的特点
在大多数勘察设计单位的考核中，收入、利润肯定是最主要的考核指标，那么对于业务部门（一线人员）如此考核尚且可行，那么职能管理部门（二线人员）又该如何呢？目前大部分单位采取的做法无外乎两种：
第一，对于二线人员的考核流于形式，主要考核工作态度等定性指标，年终时大家得分也差不多，然后按照不同的岗位系数发放不同的岗位奖金。
第二，一些单位实行全员与经济指标挂钩，无论你是一线还是二线，无论你从事具体什么岗位，收入中都切出一块，年底考核按照单位当年的收入、利润完成情况挂钩。
应该说