有推动其他部门的能力，只能凭借自身的经验、在其他部门偶尔的“帮忙”下完成绩效考核制度的设计。然而人力资源部的这种代劳会造成最终其他部门对绩效考核工作的不理解，或是出现考核指标的操作性很差，真正的实施部门根本不知如何操作。这种以人力资源部为主导的制度设计过程的矛盾在实施阶段就会完全地暴露，各个层面的管理人员根本无法发挥在绩效考核中的作用，甚至将所有的矛头都对准人力资源部。
　　因此，企业必须要注意绩效考核制度设计的组织工作，公司高层要以合适的角色来推动这项工作，要注意发挥各层管理者的作用。只有在制度设计中保证多角色的参与，才能保证制度实施时的系统推进。
　　四、绩效考核结果与薪酬分配挂钩过大，导致内部关系极为紧张
　　从理论上来讲，绩效考核的结果可以用于薪酬分配、员工晋升、人员培训等众多环节，但很多中国企业往往人力资源管理的基础非常薄弱，在从人事管理向人力资源管理的迈进中往往首先做的就是薪酬考核体系的改革，因此很难将绩效考核结果用于除薪酬分配以外的方面。
　　这样操作的结果就会使被考核人对考核结果非常敏感，而考核人也不愿打破过去一团和气的内部氛围，特别是直接上级给下级打分时会担心如果评低了会影响今后工作任务的分配，结果造成考核结果的平均化。
　　绩效考核的根本目的应该是为了能通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的完成，薪酬分配的增减只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段，切不可将此作为绩效考核的目的。现阶段许多中国企业既然还不能做到绩效考核结果在其他方面的有效运用，那就必须要注意人员薪酬分配与绩效考核的挂钩力度，应尽量避免绩效工资成为员工的主要收入，以免造成人员过度缺乏安全感，导致绩效考核制度难以推动。
　　根据以上分析可以看到，绩效考核制度与实施游离的根本原因并不在于绩效考核工具本身，而是在于企业对绩效考核的认识还不够深刻，对绩效考核的适用性及自身特点把握还不到位。绩效考核要在中国企业真正起到实效，仅有观念上的重视和方法上的“依样画葫芦”是不够的，企业必须充分把握绩效考核的内在特点，对本企业实施绩效考核的基础做客观分析，找到适应自己的制度体系，并在有效组织制度下实施，才能使制度与实施相统一。

　　（备注：本文已刊登于《HR管理世界》2006年第7期）

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