随着我国建筑设计市场的不断繁荣，建筑设计的组织模式也在不断变换当中，大部分设计单位从专业室走到了综合室，而身为综合室反过来又转向了专业室，大部分设计企业终于明白争议综合室与专业室没有实际意义，关键是哪种合适就采取哪种组织模式，但是什么类型的设计企业该采取什么类型的组织模式呢，对于这个问题，大部分设计企业都遇到了困惑。天强管理顾问在为勘察设计企业咨询的案例中往往面临企业选择合适的组织模式与组织结构设计的难题。

案例一：规模相对较大建筑设计企业组织困境

该企业人员规模1000多人，下属有10多个分子公司，早的子公司成立有30多年历史，新近也成立了几个独立核算的外地分院，总部除了管理分子公司外，还有以个人名义成立的3个工作室。从资质来看，除了总院资质比较全外，相对规模大的子公司也有自己的独立资质，新成立的分子公司大部分依靠总院的资质承揽业务。一般对本地大型项目由总院经营部负责，而对于一般项目由各分子公司独自运作，各分子公司内部大部分采取综合室的模式。总院对分子公司按照营业收入一定比例收取部分管理费，另外对于适当收取一些股息。从目前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项目规模相对较小，成本高，利润低，规模扩张只有不断建立分支机构，由于分支机构不断增加，在质量管理上往往力不从心，反过来影响总院的品牌。他们希望通过组织结构的优化一方面维护并提升公司的品牌，另一方面在市场开拓方面具有相当灵活性。

案例二：规模相对较小的建筑设计企业组织困境

该企业人员规模200多人，2002年由事业单位整体改制，转变成全体职工持股的民营设计机构，持股职工以当时在册的职工大约120名持股，当时主要是专业室为主的组织结构，共有5个专业室，一个科研所，近年来，由于采用对各所按照经济效益分配奖金的方式，激发了各所内部经营的积极性，基本上各所都成为了综合所，从改制前的专业所设置自动转为综合所的设置，但是各所只把眼光放在经营上面，导致一方面技术专门研究人员很少，基本上技术停留在改制前的水平，各所之间的技术合作更是少见，只有在实在是所没有能力处置了才求救于院的支持。另一方面导致本地一些大的项目与标志性工程被外地或国际性公司夺走，该院对于高难度，特大项目型项目竞争十分困难。在分配方式上基本是院提成一定比例，而各所在保障职工的基本收入的基础上奖金大部分自主进行内部分配。从组织设计的困境来看，如何通过组织的完善来提高全院的技术水平，如何通过组织结构调整来争取高难度与标志性项目，该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。

从这两个建筑设计企业来看，组织结构设计往往处于两难困境，对下属组织采用综合所，可以利用下属单位的市场开拓能力，但是内部技术水平很难提高，并且导致内部的项目竞争；反之采取专业所，市场营销由院职能部门统一进行，必然在某些市场开拓方面触角达不到，同时对于各个专业的分配往往难以平衡，导致内部专业之间的合作困难，甚至在服务质量上相互推委，导致业主的不满。那么企业组织设计应该按照什么标准来设计呢？组织完善的原则应该有哪些呢？

根据天强对建筑设计企业的咨询经验，我们认为组织设计应该坚持下面有些原则：

首先，必须坚持按照企业发展战略来规划组织结构，但不拘泥于最终的战略来设计组织结构。从组织结构最终目的来看，组织结构是为战略服务的，只有根据战略的发展阶段来匹配不同的组织结构，才能有效的采取不同的组织模式，从而有效的保证战略阶段的目标顺利实施。但是许多企业在组织结构设计时反而受制于战略，往往以为最终战略目标所对应的组织结构就是最完美的组织结构，所以国内许多集团性企业照搬跨国集团型企业的组织结构，