摘要：伴随着设计院在向工程公司业务转型的过程中，出现了组织结构与人力资源等多方面束缚。本文以流程管理为切入口，对设计院在转型中的问题进行分析，并给出转型中设计院流程管理的几个建议。

Abstracts: In the process of transforming into an engineering company,a designing institute offten be confronted with some problems such as organization reform and human resouse ristriction. The article analyzes the problems in the transforming process, then gives several suggestions on how to promote process management during the process.

关键词：设计院，工程公司，流程管理

Key Word：survey and design institute, engineering company, process management

众所周知，设计院与向工程公司转型最大的转变在于业务范围从单一的勘察设计管理向包括设计、采购、施工管理、后期服务等一系列综合服务在内的全过程工程建设总承包过渡。由于设计院向工程公司转型后，其所管理项目的建设工期、建设投资明显短于各环节割裂的工程建设项目，因此，这种以设计为主体的工程公司，能够适应市场经济发展的需要，“以设计为主体的工程公司”已经普遍成为国家大型工业设计院的理想发展目标。

然而，设计院在向理想目标发展的过程中面临着诸多困难，如项目管理人才的缺乏，企业组织架构重新构建无从下手、企业内部文化观念的转变困难等等。这些问题相互关联，犹如一团乱麻，既很难理出一个头绪，更难在短期内解决。而试图逐一解决这些问题不但效率相对较低，也较难避免整体方向的一致把握。那么，什么才是设计院向工程公司成功转型的“牛鼻子”？

经过对部分设计院和工程公司的特点分析，笔者认为流程管理无疑是设计院向工程公司转型的“金钥匙”。

一、什么是转型中的设计院的流程管理

通用的流程管理定义认为，流程管理是一种管理体系，它需要从流程的层面切入、关注流程是否增值。形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个再认识流程的新的循环，同时还包括流程描述与改进等一系列方法、技术与工具。

流程关注的核心意义在于其增值性，随着设计院向工程公司转型过程中业务重心的转移，流程的环节骤然增多，原来不属于设计院的一些环节，比如采购、工程分包等，已经在事实上成为价值增值潜力巨大的环节。因此，转型中的设计院需要重新界定和认识流程范围，并在此基础上不断优化。

二、目前设计院在向工程公司转型中的流程相关主要问题体现

流程缺失或者环节不明确，领导参与决策过多。由于历史经验积累的缺乏，在业务转型后相当部分设计院会面临流程缺失和环节不明确的问题，这些缺失或者不明确的流程必须由人来填“补位”，而转型后内部的管理还不能及时填补空缺，“补位”的任务自然而然地落到了企业领导的头上。其后果是企业的主要领导成了执行者，成为了工程总承包项目中“真正的项目经理”，过多的被项目中诸多具体问题牵制而影响对企业的战略管理。

组织平衡性差，资源调配困难。在设计院向工程公司转型过程中，设计院普遍把设计作为体现企业核心竞争力的一种体系。因此在资源调配方面有意无意地向设计体系有所保留地倾斜，这本无可厚非。但值得引起注意的是当向设计体系的资源倾斜导致其“责权利”不对等时，往往容易引起流程优化的困难。比如目前设计体系一般是院里人力资源最集中的地方，给予设计所比较充分的人力调配权限一般比较有利于专业把控，然而忽视了工程总承包类项目经理在人力资源调配方面的权限则会带来项目协调成本上升的问题。

权责不够清晰，部门衔接不流畅。工程公司一般采取矩阵化的管理体系，这一管