http://www.china-9999.com/sys_images/nopic_supply.gif福政府对珍珠港事件所做出的反应则是值得肯定的。在这位历史上唯一四届连任的美国总统领导下，社会各个领域和层面的领袖共同努力，大力推动了一系列在今天美国人看来非常熟悉、但在当时却属于“闻所未闻”的新举，包括推行更公平、与生产力和效益挂钩的薪金制度、更完善的医疗保险、带薪假期、养老金制度等。罗斯福总统的卓越领导力和视野，挽救了处于危机中的美国；而在危机中的变革创新，对美国社会的长期发展、特别是社会保障体系和产业生产力，都有着深远的影响。

　　关于企业传播与沟通机制也是一个重要的议题。灾害后的企业传播障碍随处可见，但是深入思考一下，那仅仅只是技术上的问题吗？答案是否定的。高科技的传播手段如果起到任何作用的话，那也只是辅助作用，而预先建立适当的紧急传播机制和流程是更关键的。在大的灾难和危机中，企业传统的上情下达的方式和责任委派分配方式也需要重构，因为环境和挑战完全有别于和平时期。在危急时刻“非正式关系”，比如，工作场合以外的人际交往，显得尤为重要。再以卡特里娜飓风为例，如果当时联邦应急管理局(FEMA)与平时不常打交道的媒体合作的话，那么一方面灾区的信息可以更快地传递出来，另一方面也可将救援工作的进展情况迅速传达给外界。

　　在灾难和危机时刻，企业文化和组织结构也需要变通。例如，传统上“命令和控制”占主导地位的企业文化应及时转为“协调和培育”的文化，移除上下级分明的责任委派方式，鼓励做出决策。在非常短的时间限制内，任何人做出任何决策都是有风险的，但可以参照危机管理中的几个核心步骤确立所需结果，然后为所需目标制定解决方案。

　　可以说，所有的危机和灾难考验着领导者和下属跳出舒适区，跳出平时所熟悉的关系圈，建立新流程、新体系；把握实时，不作假设；放眼未来，并考虑到多层面的情况。在摸索中变革创新，并且需要“真枪实弹”——把各项措施和制度落实到实处。

　　但是，再好的灾后救援工作也不如切实的灾难预防工作来得有效。在这次地震中我们看到好多孩子被埋在倒塌的学校下。多所学校的塌陷说明了学校楼房的质量问题。不仅仅是四川地区，相信其他地区的学校设施也存在相似的问题。再者，人们缺乏在地震中自卫的教育。举例说明，在四川地震发生的当天，传言北京将在晚上10 点到凌晨之间发生强烈余震。这时人们才在惊慌中发现，自己对地震时自卫的方法几乎一无所知。我的中国朋友和同事，几乎无一人知道在地震中应该怎样保护自己。

　　对企业而言同样如此。任何一家有远见的企业或机构在脆弱时期（灾难、危机等）来临之前，就会建立一套完整的应急计划，充分预估到可能的资源、可能的瓶颈，建立和测试一套富有战略的时间表来指导各项灾后或危机之后的事物处理工作。更重要的是，在人力范围内尽可能移除导致灾难的各种潜在因素。这就是为什么我们总能在各种灾难和危机之后，看到很多“富有恢复力的企业”（resilient enterprises）在灾难之后存活下来，它们完全做到“能屈能伸”，有的甚至在灾难之后浴火重生，繁荣起来。（完）

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